نویسنده مقاله : Roger Martin
انتخابها ضربان قلب هر سازمانی هستند. پیشرفت صرفا به وسعت انتخابهایی که افراد در سرتاسر سازمان انجام میدهند اتفاق میافتد. به این دلیل است که ششمین نسخه از مجموعه ((بازیِ برد/بخش دیدگاههای تخصصی)) را به تفویض اختیار انتخاب استراتژیک اختصاص داده ام.
در حالی که به صورت قراردادی به تصمیمات سطح بالا استراتژیک و سایر تصمیمات را اجرایی مینامند، دریافتهام که این تمایز سازنده نیست. انتخاب دوگانهی ((کجا بازی کنم/چگونه برنده شوم))(Where To Play / How To Win) قلب استراتژی است و من در این باره مشاهده کردهام، این فقط مدیرعامل Procter & Gamble نیست که انتخابهای WTP/HTW انجام میدهد. مدیر بخش مراقبتهای زیبایی هم انتخاب WTP/HTW انجام میدهد همانطور که معاون ارشد بخش مراقبت مو نیز این کار را انجام میدهد. همچنان که رهبر جهانی فرانچایز برند Pantene هم مانند مدیر برند ایالات متحده برند Pantene این کار را انجام میدهد. همین امر دربارهی عملیاتهای خدماتی نیز صادق است. مانند هتلها و استراحتگاههای چهار فصل، جایی که من دیدم مدیر عامل، رئیس آسیا-اقیانوسیه، مدیر هتل، و حتی مدیر سرویس غذای اتاق در جزیره Maldives Landaa Giraavaru همگی انتخابهای WTP/HTW انجام میدادند.
از این رو، مشاهده کردم انتخاب استراتژی همانطور که در نمودار بالا نشان داده شده است، در یک سازمان اتفاق میافتد. مدیر عامل شرکت P&G انتخابهای WTP/HTW را برای برند Pantene انجام نمیدهد. و حتی مدیر هتل مالدیو نمیتواند انتخابها را برای مدیر سرویس غذای اتاق انجام دهد هنگامی که یک میهمان درخواست یک غذای عجیب و غریب میکند. آیا ((کجا بازی کنم؟)) را باید به معنای هر چیزی که میهمان برای خوردن میخواهد و ((چگونه برنده شوم؟)) را به معنای سفارشی سازی بی حد و مرز تفسیر کنیم یا اینکه WTP را پایبندی به یک منوی محدودتر همراه با HTW بر مبنای قیمت/ارزش و تحویل سریع؟
میخواهم انتخابهای مجموعههایی مشابه برند Pantene و خدمات اتاق مالدیو را بررسی کنم، تنها زمانی به خوبی انجام میشدند که تفویض اختیار انتخاب استراتژیک، با جدّیت از بالای سازمان به پایین صورت گیرد. اگر در پایینترین سطح یک سازمان نیستید، شما یک وظیفهی کلیدی هم برای انتخاب و هم تفویض اختیار انتخابهای استراتژیک دارید. شاید مدیرعامل آغازگر فرآیند باشد، اما انتخاب و تفویض اختیار انتخابها برای انجام یک اقدام موثر، میبایست در تمام سلسلهمراتب سازمان به سمت پایین ادامه پیدا کند.
اجزا تفویض اختیار انتخاب استراتژیک
6 جز برای تفویض اختیار انتخاب استراتژیک در یک سازمان وجود دارد و هرچه سازمانها بزرگتر و دارای لایههای بیشتری میشوند، موفقیت این تفویض اختیار حساستر میشود.
1- تنها انتخاب هایی را انجام دهید که از هرکس دیگری در آن توانمندتر هستید
مدیران موثر در تمامی سطوح، انتخابهای محدودی انجام میدهند که تجربه، خرد و چشماندازشان آنها را از هرکس دیگری برای آن انتخاب مجهزتر کرده است، و همانجا متوقف میشوند. اگر انتخابهایی را انجام میدهید که یک زیردست مستقیم شما هم به خوبی میتواند از پس آن برآید، شما در حال نابود کردن اثرگذاری آن شخص هستید ممکن است آنقدر باهوش باشد که به جای آنکه برای شما کار کند، شما را ترک کند.
زمانی که AG Lafley (مدیرعامل شرکت P&G) به P&G در حال بحران در سال 2000 نگاه کرد، انتخابهای کلیدی محدودی انجام داد: 1) تمرکز بر روی برنده شدن در بزرگترین 10 برند P&G در بزرگترین 10 کشور در بین بزرگترین 10 مشتری، 2) تمرکز بر روی مصرف کنندهها به عنوان رئیس، 3) آغاز برنده شدن در فروشگاه در لحظه اول حقیقت (یک اصطلاح بازاریابی است به معنی لحظهای که مشتری به صورت آنلاین یا آفلاین با محصولی رو به رو میشود. لحظه یک سرنوشت ۳–۷ دقیقه اول برخورد کاربر با محصول است و دقیقاً زمانی است که بازاریابها باید بتوانند بازدیدکننده را به خریدار تبدیل کنند. پراکتر اند گمبل لحظه یک سرنوشت را چنین تعریف میکند: لحظهای که مشتری محصولی را در مقایسه با محصول مشابه از رقبای دیگر انتخاب کردهاست.)
2- انتخاب های خود و استدلال پشت آنها را توضیح دهید
سایمون سینک به خوبی این را بیان کرده است، اگر افراد چرایی را ندانند، همانند رهبرشان رفتار نخواهند کرد. تجربهی من این است که شما باید انتخابهای خود و استدلال پشت آنها را بارها و بارها توضیح دهید به طوری که هنگامی که صدای خود را در حال توضیح دادن میشنوید، بخواهید بالا بیاورید. فقط در این صورت است که کار را به خوبی انجام دادهاید.
3- به طور صریح انتخاب سطح بعدی پایینی را شناسایی کنید
پس از آنکه انتخابهای خود را انجام و توضیح دادید، انتخابهایی که میخواهید زیردستان مستقیم شما در همراهی با انتخابهای شما انجام دهند را مشخص کنید. این کار 3 جز دارد:
الف) مشکلی که باور دارید نیازمند است تا با انتخابهای آنان حل شود را مشخص کنید.
درحالی که مسئله نیازی ندارد تا به طور کامل تعریف شود، شما به زیر دست خود نیاز دارید تا مشکلی را حل کند که در مسیر به ثمر رسیدن استراتژی شما قرار دارد. زمانی که لافلی، دِب هِنرِتا را مسئول سروسامان دادن به کسب و کار پوشک به عنوان یکی از اجزای کلیدی استراتژی چرخشیاش کرد، او مشکل را مشخص کرد: ((ما بودیم که این دسته از محصولات را خلق کردیم اما اکنون در حال تعقیب برند جانبی Kimberly-Clark هستیم. ما بیش از حد بر روی آنچه مهندسانمان آن را مهیج میدانند تمرکز کردهایم و از آنچه به مادران انگیزه میدهد و آنها را به وجد میآورد دور ماندهایم. ما کسب و کارمان را بین 2 برند تقسیم کردهایم و من نمیدانم جایگاه Luvs نسبت به Pampers چیست.)).
ب) مشخص کنید که یک پاسخ خوب چگونه خواهد بود.
اگر درخواست شما انتزاعی و مبهم باشد، احتمالا چیزی به دست نخواهید آورد زیرا زیردست شما آب در هاون میکوبد و با چیزی همانطور انتزاعی و بیفایده به سراغ شما برمیگردد. لافلی واضح صحبت میکرد: ((دِب، من به مجموعهای از انتخابها نیاز دارم تا ما را در مسیر بازپسگیری رهبری دسته محصولات از K-C از طریق جذاب و مناسب بودن برای مادران ببیند و مشکل Luvs را حل کند – ما آن را برای یک هدف سازنده نیاز داریم وگرنه باید کنار گذاشته شود.
ج) توضیح دهید که چگونه انتخابهای آنها به انتخاب شما بازمیگردد.
این کار هم به انگیزه بخشی (چرایی) کمک میکند و هم به زیردست کمک میکند تا دربارهی کیفیت انتخابهایی که دارد انجام میدهد قضاوت کند. ((دِب : برای اینکه استراتژی چرخشی ما جواب دهد، ما باید در بزرگترین 10 برندمان پیروز شویم، Pampers بزرگترین تک برند ماست. هیچ راهی برای رسیدن به اهدافمان بدون پیروزی با Pampers نداریم. حتی اگر سرمایهگذاری پایدار در طول چندین سال نیاز باشد، مجبوریم تا راهی هوشمندانه برای شکست دادن K-C پیدا کنیم.)).
4- در انتخاب پایین دستی کمک کنید
یک پیشنهاد واقعی برای کمک به زیردست خود در انتخابی که به او دادهاید ارائه دهید. در حالی که شما پهنای باند لازم برای انجام تمام انتخابهای زیردستان خود را ندارید، باید پهنای باند لازم برای کمک به هر کسی که آن را درخواست میکند را داشته باشید. تجربهی من این است که آنها حواسشان به زمان شما هست و واقعا قدرش را میدانند. اما احتمالا مهمترین ویژگی انجام این کار این است که از پرهزینهترین مشکلات جلوگیری میکند: زیردست شما گیج میشود و گیر میافتد و سپس این واقعیت را از شما پنهان مینماید. شما متنفرید از زمانی که یکسال بعد متوجه میشوید که زیردستتان واقعا نفهمیده است که به چه چیزی نیاز دارید و شما مجبورید از ابتدا شروع کنید. پیشنهاد کمک کردن، یک تکنیک برای ایجاد هشدارهای زودهنگام نسبت به مشکلات است.
5- متعهد شوید تا بر مبنای بازخوردهای پایین دستی، انتخاب خود را بازبینی کنید
تمایلتان برای بازبینی انتخابتان در صورتی که زیردستتان نتوانست انتخاب مناسبی پیدا کند که با انتخاب شما سازگار باشد را نشان دهید. در نمودار آبشاری بالای مقاله مشاهده خواهید کرد که فلشهای عمودی، دوطرفه هستند. این به این دلیل است که اهمیتی ندارد که یک مافوق چقدر آینده نگر است، او نمیتواند انتخابهای استراتژی را در سطح خودش انجام دهد که 100% قابل اجرا باشد. بنا به تجربهی من، بسیار مفیدتر است که آمادهی اصلاح انتخابهایتان باشید که انتخابهای آبشاری را امکان پذیر کنید تا اینکه زیردستانی داشته باشید که میدانند نمیتوانند هیچ مجموعهای از انتخابها داشته باشند که با انتخابهای شما متناسب باشد و این را از شما پنهان کنند. اگر آن فلشها صرفا رو به پایین باشند، سیستم خوداصلاحگر نیست بلکه به طریقی خطرناک بسته است.
6- درخواست کنید که این فرآیند در سطح بعدی تکرار شود
صریحا از زیردست خود بخواهید تا این فرآیند را با زیردستانش تکرار کند. اگر او باهوش باشد، خودش این را با مشاهده و الگو گرفتن از رفتار شما متوجه میشود. اما تا آن زمان، این مهم است که این خواسته را مطابق انتظارتان تقویت کنید و همچنین آن را در مکالمات آیندهتان پیگیری کنید تا مطمئن شوید او این کار را انجام میدهد.
یک سیستم مدیریتی برای تفویض اختیار انتخاب
سیستم مدیریتی که پشتیبان تفویض اختیارِ انتخاب موثر باشد، 3 جز اصلی دارد:
1) آغاز انتخاب
به عنوان یک رهبر، شما نیاز دارید تا انتخابهایی که زیردستان مستقیمتان باید در راستای انتخاب شما انجام دهند را یک به یک مشخص کنید تا انتخابهای شما در عمل مفید واقع شوند. و سپس شما نیاز دارید تا یک سند مختصر تفویض اختیار انتخاب درست کنید تا مشکلی که میخواهید از طریق انتخاب زیردستان مسقیمتان حل شود را مشخص نماید. این سند مشخص میکند که انتخاب چه ویژگیهایی باید داشته باشد و نشان دهد چگونه آن انتخاب به انتخاب شما بازمیگردد. اگر منشور انتخاب بیش از یک صفحه باشد اثر گذار نخواهد بود زیرا طولانی بودن به این معنی است که شما به اندازه کافی به آن فکر نکردهاید که بتوانید آن را کوتاه بنویسید. صرفا یک یادداشت واضح.
سپس شما باید منشور انتخاب را در یک نشست با هریک از زیردستان مستقیمتان ارائه کنید و گفتگویی داشته باشید تا به یک توافق بر روی آن و درکی مشترک از وظیفهای که به او محول میکنید داشته باشید. این کار ممکن است منجر به اصلاح یا بهیود یا شفاف سازی وظیفهی انتخاب کردن شود. این توافق میبایست زمانبندی با هر یک از زیردستان مستقیم برای ارائهی یک انتخاب به شما برای تصویب شدن را مشخص کند.
2) دریافت انتخاب
باید سیستمی برای دریافت کردن نتایج بحثها وجود داشته باشد. این کار باید به شکل یک به روز رسانی در منشور انتخاب باشد که بحثها با زیردست مستقیم را منعکس میکند، و شامل اضافه کردن تاریخ توافق شدهای که انتخاب میبایست برای تصویب شدن به شما ارائه شود باشد. این منشورهای انتخاب میبایست در یک زونکن فیزیکی یا پوشه دیجیتال دسته بندی شود تا شما بتوانید در یک نگاه، تعیین کنید هر کدام از زیردستان مستقیم شما در حال کار بر روی کدام یک از انتخابها که برای تکمیل اهداف استراتژی شما ضروری است، هستند.
3) نظارت بر انتخاب
نهایتا میبایست سیستم نظارتیای وجود داشته باشد تا از پیشرفت به سمت اهداف انتخاب، اطمینان حاصل نماید. در جلسات تفویض اختیار انتخاب، میبایست بر روی زمانبندی توافق حاصل شود. وظیفهی آنها پایبندی به جدول زمانی و وظیفهی شما نظارت بر پیشرفت آنهاست.
بینش حرفهای
فارغ از اینکه شما در کجای سلسله مراتب سازمان قرار دارید، وظیفه دارید تا هم انتخاب کنید و هم انتخابها را تفویض نمایید. حالت بهینه این است که مافوق شما از 6 جز تفویض اختیار انتخاب خوب، پیروی کند. اما حتی اگر او این کار را نمیکند، شما میتوانید مسئولیت انجام انتخابهایی را بر عهده بگیرید که به نظر میرسد مافوق شما نیازمند آنها از طرف شماست و انتخابهای پایینتر از خود را تفویض نمایید. این به معنی تعهد به 6 جز تفویض اختیار انتخاب برای هریک از زیردستانتان و خلق سیستمی برای آغاز، دریافتکردن و نظارت بر آن انتخابها است. این تنها راهی است که برای ((مدیریت اجرایی عالی)) میشناسم.
دانلود فایل اصلی مقاله
Strategic Choice Chartering
