نویسنده مقاله : Amy Webb
من اخیرا به یک شرکت صنعتی تولیدی بزرگ در فرآیند برنامه ریزی استراتژیکشان کمک کردهام. با این حجم از عدم قطعیتی که وسایله نقلیه خودران، 5G، رباتیک، تجارت جهانی و بازار نفت را احاطه کرده است، رهبران ارشد شرکت نیاز به اهداف راهنما و استراتژیهایی داشتند که آینده شرکت را به امروز مرتبط سازد. پیش از آنکه کار به طور جدی آغاز شود، مدیران اجرایی عنوانی را برای این طرح انتخاب کرده بودند: استراتژی 2030.
من کنجکاو بودم که بدانم چرا آنها این سال خاص(2030) را به عنوان معیار قرار داده بودند. گذشته از همهی اینها، نیروهایی که بر شرکت اثر میگذاشت، تماما در چشم اندازهای زمانی متفاوتی بودند: تغیرات در تجارت جهانی نگرانیهایی فوری بودند، درحالی که رشتهی رباتیک پیشرفتهای تدریجی خواهد داشت، ناامیدیها و پیشرفتهای بزرگ، گاهی با سالها فاصله. آیا مدیران اجرایی سال 2030 را انتخاب کردهاند زیرا اتفاق خاصی 11 سال دیگر پس از امروز برای شرکت میافتد؟
علت به زودی مشخص شد. آنها خودسرانه سال 2030 را انتخاب کرده بودند، یک عدد رند خوب، زیرا به آنها یک احساس خوب از کنترل آیندهی نامطمئن میداد. همچنین ارتباط خوبی برقرار میکرد. ((استراتژی 2030)) میتوانست به سادگی توسط کارکنان، مشتریان و رقبا فهمیده شود. همچنین میتوانست در راستای پیام شرکت دربارهی خواستههایش برای آینده باشد. همچنین، زمانی که شرکت به سراغ فرآیند برنامه ریزی بلند مدتش میرود، آنها معمولا جداول زمانی خطی آماده میکنند که با سالهایی با پایان 0ها و 5ها نشانه گذاری میشود. مغز شما به سادگی میتواند 5 تا 5 تا بشمارد درحالی که برای شمارش 4تایی یا 6تایی نیاز دارد تا کمی بیشتر کار کند.
بسیار عالی! جداول زمانی خطی، مقدار مشخصی از اطمینان را پیشنهاد میدهد: آن رویدادها میتوانند از پیش تعیین شده باشند، آشفتگی را میتوان مهار کرد و موفقیت را میتوان ترسیم و تضمین کرد. دنیای واقعی که ما در آن ساکنیم، قطعا پر هرج و مرجتر است. اقدامات نظارتی و بلایای طبیعی به طور کامل خارج از کنترل شما هستند در حالی که عوامل دیگر – نیروی کار، عملیات، ایده محصولات جدید – تابع تصمیماتی هستند که در لایههای سازمان شما گرفته میشود. وقتی که این متغیرها با هم برخورد میکنند، افق پیش روی شما را شکل میدهند.
معمولا از مدیران ارشد استراتژی و کسانی که وظیفه دارند تا جهتگیری سازمان خود را تعیین کنند، درخواست میشود تا برگزاری جلسات ((چشم انداز پردازی)) را تسهیل کنند. این امر به طوفان فکری ایدهها کمک میکند اما جایگزینی برای تفکر انتقادی دربارهی آینده نیست. هیچکدام از برنامههای استراتژیک یک، سه و یا پنج ساله که در سازمانها به یک عنصر اساسی تبدیل شدهاند، چنین جایگزینی نیستند، اگرچه آنها برای پرداختن به اهداف عملیاتی کوتاهمدت مفیداند. عدم اطمینان عمیق شایستهی سوالات عمیق است و پاسخها نیز لزوما به یک تاریخ ثابت در آینده وابسته نیستند. کجا میخواهید تاثیرگذار باشید؟ برای رسیدن به موفقیت چه باید کرد؟ چگونه سازمان برای مقابله با چالشهای پیش رو تکامل خواهد یافت؟ اینها نمونههایی از سوالات عمیق و بنیادی هستند که به بهترین شکل به برنامه ریزی بلند مدت میپردازند.
چرا از زمانبندیهای بلند مدت اجتناب میکنیم
به عنوان یک آینده پژوه کمی، شغل من بررسی آینده با استفاده از مدلهای داده محور است. من مشاهده کردهام که تیمهای رهبری در چرخهی پرداختن به ریسکهای بلندمدت با راه حلهای بدون انعطاف و کوتاه مدت گرفتار میشوند و همچنین آنتروپی را به این فرآیند دعوت میکنند. تیمهایی که جداول زمانی سنتی خطی وابسته هستند، در چرخهای از پاسخهای تاکتیکی گرفتار میشوند که به نظر میرسد تغییرات مداوم از سوی نیروهای خارجی به آنها تحمیل میشود. با گذشت زمان، آن پاسخهای تاکتیکی که همسویی و تلاش داخلی قابل توجهی دارند، منابع سازمان را تخلیه کرده و آنها را در برابر اختلال آسیبپذیر میکنند.
برای مثال، در سال 2001، من جلسه ای را با برخی از مدیران روزنامههای آمریکایی برای پیشبینی آینده کسب و کار اخبار، رهبری کردم. آنها نیز یک سال را هدفگذاری کرده بودند: 2005. این صنعتی با جدایی قابل ملاحظه از بخش فناوری در حال ظهور بود، جایی که سرعت تغییر به طرز سرسام آوری بالاست. همچنین من از سوگیری شناختی آنها آگاه بودم(سال دلخواه آنها با پایان5). اما من نتوانستم بیمیلی آنها برای برنامه ریزی برای بعد از 4 سالشان را که برای مدیران اجرایی آیندهای دور به نظر میرسید، پیش بینی کنم. من نگران بودم که هر استراتژیای که برای مواجه شدن با ریسکهای آینده و یافتن فرصتهای جدید توسعه میدهیم، صرفا یک تاکتیک باشد. نتیجهی اقدامات تاکتیکی بدون داشتن چشم اندازی برایبلند مدت برای آینده، کنترل کمتر بر چگونگی تکامل یافتن کل اکوسیستم رسانهای خواهد بود. برای نشان دادن این مسئله، به تلفن ژاپنی آی مودم(i Mod) اشاره کردم که زمانی که در توکیو بودم از آن استفاده میکردم. آن تلفن هوشمند اولیه به اینترنت متصل میشد، به من اجازه میداد تا خرید کنم، و نکته بسیار مهم این که دوربین داشت. من سوال کردم که چه اتفاقی خواهد افتاد اگر قیمت قطعات دستگاه تلفن همراه کاهش یابد؟ آیا یک انفجار در زمینهی محتواهای موبایلی، تبلیغات دیجیتال و مدلهای کسب و کار با درآمد اشتراکی نخواهیم داشت؟ به زودی هرکس قادر خواهد بود تا عکس و فیلم را بر روی وب ارسال کند و یک اکوسیستم بازی موبایلی در آستانه متولد شدن خواهد بود.
گوشیهای هوشمند از محدودهی جدول زمانی سال 2005 ما خارج شد. درحالی که کمی قبلتر از آنکه ریسک وجود آنها مطرح شود، همچنان زمان برای ساختن و آزمودن یک مدل کسب و کار بلندمدت وجود داشت. ناشران عادت کرده بودند که استراتژیهای 4 ساله اجرا کنند و ارزش نهفته در برنامه ریزی کردن برای بازار گوشیهای هوشمند که هنوز سالهای زیادی برای رسیدن به آن باقی مانده بود را ندیدند.
از آن نشست، تیراژ روزنامهها به طور مستمر کاهش یافته است. ناشران آمریکایی به طور مکرر در انجام برنامهریزیهای بلند مدت ناموفق بودهاند، که میتوانست شامل ندلهای درآمدی کاملا متفاوت برای عصر دیجیتال باشد. درآمد تبلیغات در کل صنعت از 65 میلیارد دلار در سال 2000 به کمتر از 19 میلیارد دلار در سال 2016 کاهش یافت. در آمریکا 1800 روزنامه بین سالهای 2004 تا 2018 تعطیل شدند. ناشران مجموعهای از واکنشهای تاکتیکی کوتاه مدت(بازطراحی وبسایت، نرم افزار تلفن همراه) را بدون توسعهی حتی یک چشم انداز روشن برای سیر تکامل صنعت اجرا کردند. داستانهای مشابهی در بخشهای دیگر شامل خدمات حرفهای، ارائهدهنگان ارتباطات سیمی، بانکهای پسانداز و وام، و تولید اتفاق افتاد.
از مخروطهای زمانی استفاده کنید نه جداول زمانی
آینده پژوهان دربارهی زمان متفاوت میاندیشند و استراتژیستهای شرکت میتوانند از رویکرد آنها بیاموزند. برای هر عدم قطعیت دربارهی آینده – چه ریسک باشد، چه فرصت و یا رشد – ما تمایل داریم تا به طور همزمان کوتاه مدت و بلند مدت فکر کنیم. برای انجام این کار، به جای آنکه گذر زمان را به صورت فصلها و یا سالها به سادگی علامت بزنیم، من از چارچوبی استفاده میکنم که قطعیت را اندازهگیری و اقدامات را ترسیم میکند. به این دلیل است که چرا جداول زمانی من جدول نیستند، آنها مخروط اند.
برای هر پروژهی آینده پژوهی، من یک مخروط با چهار دستهبندی متمایز میسازم:
- تاکتیکها
- استراتژی
- چشمانداز
- تکامل در سطح سیستمی
من با تعریف لبهی مخروط آغاز میکنم، از رویدادهای محتملی که برای آنها داده یا شواهدی وجود دارد استفاده میکنم.
مقدار زمان برای هر پروژه، سازمان و صنعت متفاوت است اما معمولا بین 12 تا 24 ماه برای شروع خوب است. از آنجایی که میتوانیم روندها و رویدادهای محتمل را شناسایی کنیم (چه در داخل شرکت و چه در خارج از آن)، نوع برنامهریزی که میتواند انجام شود به طور طبیعی تاکتیکی خواهد بود واقدامات متناظر میتواند شامل
مواردی چون بازطراحی محصول و یا شناسایی و هدفگذاری یک بخش جدید از مشتری باشد. تصمیمات تاکتیکی باید متناسب با استراتژی سازمان باشد. در این نقطه در مخروط، در مورد نتایج کمتر مطمئن هستیم زیرا به 24 ماه تا 5 سال آینده نگاه میکنیم. این منطقه جایی است که برای مدیران استراتژی و تیمهای آنها بسیار آشناست: ما داریم استراتژی سنتی و جهتگیری که سازمان میتواند داشته باشد را توصیف میکنیم. اقدامات ما شامل تعریف اولویتها، تخصیص منابع و تغییرات پرسنلی مورد نیاز است.
بسیاری از سازمانها در چرخهای بین استراتژی و تاکتیک گیر میکنند. درحالی که آن فرآیند ممکن است شبیه به برنامهریزی جدی برای آینده به نظر برسد، نتیجهی آن در یک چرخهی دائمی از تلاش کردن برای رسیدن به رقبا، تازهواردان و منابع خارجی اختلال است.
به همین دلیل است که همچنان که به طور مستمر چشم انداز سازمانتان را برای آینده مجدد تنظیم میکنید، میبایست آماده پذیرش عدم قطعیت بیشتری باشید. چشم انداز یک شرکت نمیتواند شامل تمامی جزئیات باشد، زیرا همچنان ناشناختههای بسیاری وجود دارد. رهبران میتوانند یک چشم امداز قوی برای 10 تا 15 سال آینده ارائه کنند درحالی که آماده آزمون و خطا بر روی دستههای استراتژی و تاکتیکها هستند و با روندهای جدید تکنولوژی، رویدادهای جهانی، تحولات اجتماعی و تغییرات اقتصادی مواجه میشوند. در دستهی چشم انداز، ما اقدامات را بر مبنای اینکه چگونه رهبری اجرایی میبایست تحقیق و توسعه را دنبال کند، کجا میبایست سرمایهگذاری کند و چگونه نیروی کاری که یک روز ممکن است مورد نیاز باشد را توسعه دهد، تدوین میکنیم.
اما چشم انداز برای یک سازمان برای یک سازمان میبایست با آخرین دسته متناسب باشد: تحول در سطح سیستم که میتواند در آیندهای دورتر آشکار شود. اگر رهبران اجرایی شامّهای قوی نسبت به چگونگی تکامل صنعتشان برای مواجهه با چالشهای تکنولوژی جدید، نیروهای بازار، مقررات و نظایر آنها نداشته باشند، آنگاه فردی دیگر در موقعیتی خواهد بود که شرایط آینده شما را دیکته کند. انتهای مخروطِ افقهای زمانی بسیار وسیع است زیرا محاسبهی احتمال به وقوع پیوستن این چنین رویدادهایی غیرممکن است. بنابراین اقدامات اتخاذ شده باید توصیف کننده جهتگیریای باشد که امیدواریم سازمان و صنعت در آن جهت تکامل یابند.
برخلاف یک جدول زمانی با تاریخهای ثابت و سررسیدها، مخروط همیشه به پیش میرود. همچنان که داده و شواهد به دست میآورید و در اقداماتتان پیشرفت میکنید، ابتدای مخروط و دستهبندی تاکتیکی شما همیشه به حال حاضر به روز میشود. نتیجه در حالت ایده سازمانی انعطاف پذیر است که در موقعیت آزمون و خطای مستمر و پاسخ به تحولات خارجی قرار دارد.
تصور کردن آینده برای گاریهای گلف
برای مثال بیایید در نظر بگیریم شرکتی که گاریهای گلف تولید میکند، زمانی که آینده حمل و نقل را در نظر میگیرد، چگونه از این رویکرد استفاده میکند. ما باید برخی از نیروهای کلان مرتبط با گاریهای گلف همانند افزایش جمعیت سالمندان و تغییرات آب و هوایی را در نظر بگیریم. ما همچنان نیاز داریم تا با روندهای در حال ظهور تکنولوژی همانند لجستیک خودکار کامل مسیر(autonomous last-mile logistics)، بینایی کامپیوتر(computer vision) و هوش مصنوعی در فضای ابری(AI in the cloud) ارتباط برقرار نماییم. همچنین باید کارهای استارتاپها و سایر شرکتها را نیز بررسی کنیم: آمازون، گوگل و استارتاپهایی نظیر Nuro که همگی بر روی وسایل نقلیه کوچکی کار میکنند که کالاها را در مسیرهای کوتاه جابجا میکند. آنچه درحال ظهور است آیندهای است که گاریهای گلف تغییر کاربری داده است تا به عنوان یک وسیله نقلیه برای حمل و نقل در هر شرایط آب و هوایی بتواند افراد، دارو، خواروبار، لوازم اداری و حیوانات را بدون وجود راننده جابجا کند. تولیدکنندگان گاریهای گلف احتمالا در حال حاضر شایستگی محوری، زنجیرهی تامین، تخصص در ساهت ناوگان وسایل نقلیه و ایجاد مزیت استراتژیک در بین شرکتهای بزرگ تکنولوژی و استارتاپها را داشته باشند. این یک فرصت برای به دست گرفتن رهبری جهت شکل دادن تکامل آیندهشان است.
با احساسی از اینکه آیندهی دور چگونه خواهد بود، رهبران میتوانند کل مخروط را به طور همزمان تعیین کنند. در آینده نیاز به قوانین جدید حاکم بر سرعت و مسیرهای رانندگی وجود خواهد داشت. طراحان شهری و معماران، همکاران مفیدی در طراحی راهها و مسیرهای ورودی برای گاریهای جدید خواهند بود. داروخانههایی مانند CVS و Walgreens میتوانند خریداران اولیه گاریهای جدید باشند: پیشنهاد تحویل درب منزل نسخه مقاوم نسبت به شرایط آب و هوایی میتواند همزمان با تکامل تکنولوژی در نهایت منجر به استفاده از گاریها برای جمع آوری خون و یا سایر نمونههای تشخیصی شود. با کارکردن بر روی انتهای مخروط، تولیدکنندگان پیشرو گاریهای گلف میتوانند تعیین کنند که اکوسیستم چگونه شکل بگیرد همزمان که چشم اندازی را توسعه میدهند برای آنکه سازمانشان چگونه خواهد بود.
با کار کردن بر روی ابتدای مخروط، مدیران اجرایی گاریهای جدید را در استراتژیشان خواهند گنجاند. اقدامات در اینجا نیازمند کار عمیقتر و زمان بیشتر هستند: تنظیم و بازنشانی بودجهها، سازماندهی مجدد واحدهای کسب و کار، استخدامهای جدید، جستجو برای شرکای جدید و غیره. اینها برای ساخت انتخابهای جدید، انعطاف پذیری به همراه میآورند، همزمان که اتفاقات در 3 تا 5 سال آینده آشکار میشوند. درحالی که گاریهای آینده که بالا توصیف کردم ممکن است خیلی دور باشند، این میتواند شرکت را در موقعیتی قرار دهد که تحقیقات تاکتیکی را امروز دنبال کند، تحقیق بر روی : نیروهای کلان مرتبط با گاریهای گلف، روندهای در حال ظهور تکنولوژی، تمامی شرکتها، استارتاپها و آزمایشگاههای تحقیق و توسعه که در حال حاضر روی اجزا مختلف اکو سیستم کار میکنند مانند لجستیک کامل مسیر و تشخیص اشیاء. در سال آینده، شرکت تولیدکننده گاری گلف یک تیم چندوجهی از کارمندان و متخصصین را گرد هم میآورد؛ یک ممیزی داخلی از قابلیتها انجام میدهد؛ جلسات و کارگاههای آموزشی را تسهیل میکند؛ تامینکنندگان فعلی و بالقوه را ارزیابی میکند؛ و با توسعههای جدید که از مکانهای غیر معمول بیرون میآید همگام میشود. آنچه کارمندان و تیمهای آنها از انجام اقدامات تاکتیکی میآموزند، برای اطلاع رسانی استراتژی استفاده خواهد شد که به صورت مستمر چشم انداز شرکت را شکل خواهد داد و آن را در موقعیتی قرار خواهد داد که صنعت گاریهای گلف را به سوی آینده رهبری کند.
دهها سازمان در سراسر دنیا در مواجهه با عدم قطعیت عمیق از مخروط افقهای زمانی استفاده مینمایند. زیرا رهبران آنها به صورت نمایی فکر میکنند و اقدامات افزایشی مداوم انجام میدهند. آنها در موقعیتی هستند که آیندهشان را شکل دهند. این کار ممکن است برخلاف مسیرهای ذهنی بیولوژیک شما باشد اما به خود و تیمتان این فرصت را بدهید تا به صورت همزمان کوتاهمدت و بلندمدت بیاندیشید. در برابر میل به انتخاب سالی با پایان ه یا 5 برای شروع برنامهریزی استراتژیک خود مقاومت کنید. بدون شک درخواهید یافت که سازمان شما به دنبال تداوم اختلال، انعطاف پذیرتر خواهد شد.
دانلود فایل اصلی مقاله
How to Do Strategic Planning Like a Futurist
