هنگامی که واژه ((برنامه)) را به اکثر مدیران میگویید، تصویری که به ذهنشان خطور میکند احتمالا مشابه برنامهی یک سفر است. چیدمانی که به وسیلهی آژانس مسافرتی ترسیم شده و به صورت واضح و دقیق، توالی مراحل سفر را نشان میدهد. چه زمانی باید انتظار چه چیزی را داشته باشیم. مشخص کردن: از کجا سفر آغاز میشود، مقصد شما، چه زمانی و کجا در مسیر توقف خواهیم کرد، از چه طریقی سفر میکنیم و غیره.
یا آنها به برنامههایی فکر میکنند که سازندگان ساختمان استفاده مینمایند که معمولا با عنوان نقشه معرفی میشوند. نتیجه مشابه برنامهی سفر خواهد بود. یک شروع و یک پایان مشخص با مراحل دقیق در طول مسیر. هردو برنامه مرتب، تجویزی، مشخص و قابل مدیریت است. شما میدانید چه باید بکنید و سپس انجام میهید.
اما همهی انواع برنامهها این سطح از دقت را ندارند. در یک محیط سیال و غیرقابل پیشبینی، شما میبایست فهم متفاوتی از برنامه و برنامهریزی داشته باشید. یک مورد بارز استراتژی نظامی است.
مولتکه بزرگ
مولتکه بزرگ (1800 تا 1891) یک سپهبد آلمانی بود که به واسطهی خلق رویکردی جدید برای هدایت نیروها در میدان نبرد شناخته شده است. این رویکرد مستلزم توسعه تعدادی از گزینهها به جای یک طرح ساده است. مولتکه این دیدگاه را داشت که صرفا آغاز یک عملیات نظامی قابل برنامه ریزی است. او این جمله معروف را بیان کرد که ((هیچ برنامهی عملیاتی پس از اولین مواجهه با قوای اصلی دشمن، با قطعیت توسعه پیدا نمیکند)). این جمله به طور معروفی اینگونه تفسیر شده است ((هیچ برنامهای از برخورد با دشمن مصون نمی ماند)).
بعدتر وینستون چرچیل (1874 تا 1965) این جمله پرمغز را بیان کرد: ((برنامهها اهمیت کمی دارند اما برنامهریزی ضروری است)). او به عنوان دانشآموختهی مدرسهی نظامی سلطنتی بریتانیا در سندهرست، به طور قطع میبایست در مورد نگرش مولتکه بزرگ دربارهی برنامهها و برنامهریزی خوانده یا شنیده باشد.
ژنرال آمریکایی دوایت آیزنهاور (1890 تا 1969) نیز برداشت مشابهی داشت: ((برنامهها بی ارزشاند، اما برنامهریزی همه چیز است)). این جملهای از سخنرانی او برای کنفرانس ذخایر اجرایی دفاع ملی در 14 نوامبر 1957 در واشنگتن دیسی است. او در ادامه توضیح داد: ((یک تمایز اساسی وجود دارد زیرا زمانی که شما برای یک مورد اضطراری برنامهریزی میکنید میبایست با این نکته آغاز کنید: معنی “اضطراری” یعنی این غیرقابل پیشبینی است، بنابراین آن طوری که شما برنامهریزی میکنید اتفاق نمیافتد)). به نظر میرسد آیزنهاور نیز همانند چرچیل، پیرو مولتکه بزرگ است.
تمایزی که مولتکه، چرچیل و آیزنهاور بین برنامهریزی و برنامه ترسیم میکنند، به مدیران اجرایی ارشدی که موظف به ساخت استراتژی یک شرکت هستند، مرتبط میشود. دریافتهام که در بسیاری از مواقع، به نظر میرسد که مدیران اجرایی فهم ساختمانسازها و مسافرت کنندگان از برنامهریزی را به اشتراک میگذارند و ترفند کمک به آنها برای خلق یک استراتژی که حقیقتا کار میکند، این است که آنها را وادار به تجدید نظر دربارهی این دیدگاه کنیم. این موضوع شامل چه مواردی میشود؟ اجازه بدهید تعدادی از قواعدی که در طول بیش از 25 سال تسهیلگری جلسات برنامهریزی استراتژیک آموختهام را با شما در میان بگذارم.
به برنامه به عنوان یک ابزار راهنما بیاندیشید
مشکل بسیاری از مدیران این است که انتظارات آنها از اینکه واقعا چهچیزی از طریق یک برنامه استراتژیک به دست میآید، دچار انحراف شده است. ذهنیت آنها بیشتر شبیه نقشه ساختمان و یا برنامه سفر است. آنها پیشبینی میکنند که با انجام تحلیل مورد نیاز و مکتوب کردن اینکه چگونه کسب و کار آنها میتواند موفق شود، دنیا از عدم قطعیت به قطعی تبدیل میشود. در چشم آنها برنامهی استراتژیک به وسیلهای برای کنترل تبدیل میشود به جای آنکه یک راهنما باشد. آنها با مفهوم سیال و عدم قطعی مولتکه بزرگ راحت نیستند. این دیدگاه میتواند خودش را اینگونه اعلام کند: ((ما برنامه ریزی استراتژیک را کنار گذاشتهایم)). چنین بیانی از مدیرعاملی سرچشمه میگیرد که تجربهاش در نوشتن آن است و متوجه میشود که تمامش اشتباه است زیرا همهچیز به سرعت تغییر میکند. در موقعیتهای مشابه نیز، تیمهای اجرایی متوجه میشوند که به سادگی هر سندی که تولید میشود را کنار میگذارند.
به دنبال اختلاف نظرها و نگاه به آینده باشید
اگرچه ممکن است برنامهی شما بلافاصله بیربط شود، شما همچنان نیازمندید تا بر روی نوشتن آن سرمایهگذاری کنید. چرا؟ دو دلیل وجود دارد. اول بروز پیدا کردن اختلافهایی است که ممکن است به هر صورت همچنان پنهان مانده باشد. شما نمیتوانید بحثهایی که دلتان میخواهد را با کارکنان و همکارانتان انجام دهید و فکر کنید که تیم مدیریت شما همنظراند، تا زمانی که این بحثها را در یک سند مکتوب خلاصه کنید که افراد میبایست آن را امضا کنند. این توافقنامه دربارهی جایگاه سازمان شماست که پی میبرید، خب نه، همه هم نظر نیستند. دلیل دوم این است که زیرساختی ایجاد میکند که کدام تغییر میتواند اهرم شود. این مفهوم که تکلیف را مشخص میکند ممکن است متناقض به نظر برسد اما بیشتر فرآیند آماده سازی برنامه این است که شما به آینده و ترکیب بندی منابع میاندیشید. مولتکه بزرگ طرفدار این نبود که هیچ برنامهای برای شروع نداشته باشید بلکه هم برنامه و هم برنامهریزان میبایست منعطف باشند تا برای آینده آمادگی داشته باشند.
بر روی سازمان و ذینفعان کلیدی تمرکز کنید نه اقدامات فردی
یک برنامه نمیتواند “استراتژیک” باشد اگر صرفا در مورد اقدامات افراد باشد. اگرچه اقدام بنیان اجرا کردن و موفقیت است، یک سطح بالاتر از آن وجود دارد، سطح سازمانی. در تجربیات من بیشتر مدیران، همانگونه که در سازمان خود عمل میکنند، به طور کامل از این تفاوت آگاه نیستند. این باعث میشود تا خیلی زود به سراغ چه کسی، چه چیزی و چه زمانی بروند و یا در بهترین حالت بین سطوح استراتژیک و فردی گیج بخورند. استراتژی کسب و کار در سطح شرکت عمل میکند در حالی که اقدامات کارکردی در سطح فردی عمل میکند. نسبت به این منطق زیربنایی هشیار بمانید و تمرکز شرکت را بر روی خود سازمان و روابط آن با ذینفعان کلیدیاش نگه دارید. استراتژی کسب و کار را برای هر ذینفع به ترتیب توسعه دهید اما همچنان روابط عِلّی بین آنها را در نظر بگیرید.
برنامه را یک کار درحال پیشرفت در نظر بگیرید
یک برنامهی استراتژیک، یک ابزار تنظیم کن و فراموش کن(set and forget) نیست. یک سند زنده است که نفس میکشد تا راهنمای تصمیمگیری و ترکیب بندی منابع باشد. هنگامی که مدیران سخن از ((کنار گذاشتن برنامه ریزی استراتژیک)) میکنند، من متوجه میشوم که در مورد اینکه چطور برنامههایشان را به روز نگه دارند، نیاندیشیدهاند. این حقیقت که شرایط و مقتضیات با سرعت بالایی تغییر میکنند، دلیل بسیار خوبی است که برنامههایشان را به طور مرتب بررسی کنند. هرچند وقت؟ این قطعا بسته به صنعت متفاوت است اما پیشنهاد عمومی من اکثر مشتریان، ماهانه است. کمیتهی اجرایی شما احتمالا با تناوب کوتاهتری جلسه دارد، احتمالا هفتگی، بنابراین اولین جلسه هر ماه را برای بررسی برنامه کنار بگذارید. این کار نه تنها به شما اجازه میدهد تا سند را متناسب با شرایطی که تغییر کردهاند بهروز کنید، بلکه اقداماتی که برای تکمیل آنها برنامهریزی شده بود را به عنوان بخشی از فرآیند اجرا مرور کنید. دستور جلسه خود را “پیشرفت در برابر برنامهی استراتژیک” بگذارید.
مولتکه بزرگ نه در دنیای کسب و کار بود نه در عصر مدرن به دنیا آمده بود. اما همچنان حدس من این است که او میتوانست یک سخنران اصلی در یک کنفرانس در مورد وسواس مدرن ما باشد، “اختلال”. او فهمید جهان نمیایستد درحالی که ما برنامهریزی میکنیم. همچنین او اهمیت نقش برنامهریزی را برای آمادگی برای تغییر، درک کرد. برنامه استراتژیک شما یک وسیلهی ضروری برای جهتیابی درمیان اختلالات ناشی از وزیدن بادهای مخالف است.
دانلود فایل اصلی مقاله
Strategic Plans Are Less Important than Strategic Planning
