چگونه به طور موثر با استراتژی شرکت‌تان ارتباط برقرار کنید

بعضی مواقع در ارتباط برقرار کردن‌ها، بر روی یک جنبه از استراتژی به ضرر سایر جنبه‌ها تمرکز می‌شود. باری مثال آن‌ها نشان می‌دهند که چگونه باید رقبا را شکست داد اما فراموش می‌کنند که به سراغ این بروند که چگونه به مشتریان خدمت رسانی می‌کنند. یا آنها چشم‌اندازی جذاب را توصیف می‌کنند اما جزئیات مهم چگونگی رسیدن سازمان به آنجا را از قلم می‌اندازند. آنها روندها، پویایی‌ها و اختلالت را ترسیم می‌کنند اما نمی‌توانند انتخاب‌هایی که انجام داده‌اند را به طور واضح بیان کنند.

همین اتفاق برای مخاطبین هم صدق می‌کند. مدیران، ارتباط با کارمندان و سرمایه‌گذاران را در اولویت قرار می‌دهند و تعامل با طیف گسترده‌تری از ذی‌نفعان مانند قانونگذاران یا گروه‌های اجتماعی را تا زمانی که سوال و یا اعتراضی مطرح نکنند، به فراموشی می‌سپارند.

یک دستیار مدیرعامل که با او همکاری می‌کردم، برای مبارزه با این تمرکز محدود، مجموعه‌ی مرکزی از پاسخ‌ها به سوالاتی که به طور مکرر درباره‌ی استراتژی شرکتش پرسیده می‌شد را ایجاد کرد و مهم‌ترین‌ها برای هرگزوه از ذی‌نفعان را مشخص کرد. این کار او را آماده می‌کرد تا پیام را برای مخاطب شخصی سازی کند که این امر، کارایی ارتباطات را افزایش می‌داد. او همچنین همکاران را به مشارکت دعوت می‌کرد. این کار نه تنها کیفیت پاسخ‌ها بلکه ثبات و پایداری پیام‌ها را در سازمان بهبود بخشید زیرا افرادی که مشارکت داشتند، احساس مالکیت عمیق‌تری پیدا می‌کردند.

برای برقراری ارتباط با استراتژی به طور جامع، نیاز دارید تا :

• جاه‌طلبی خود را مجسم کنید. برای ایجاد سرگرمی، جرقه‌زدن تخیل و ایجاد هیجان نسبت به آینده بهتر، توجه خود را بر فرصت‌ها و امکانات پیش رو متمرکز کنید.(“در بهترین حالت خود، ما …….. خواهیم بود.”)

• سهمی که می‌خواهید داشته باشید را توصیف کنید. تاثیر استراتژی بر مشتریان، ذی‌نفعان گسترده‌تر (برای مثال شهروندان) و سیستم (برای مثال محیط زیست) را بیان کنید.(“ما کمک قابل توجهی به سهامداران و جامعه‌ای که در آن فعالیت می‌کنیم خواهیم کرد از طریق … “)
  
  
• وضعیت موجود را به چالش بکشید. افراد را به دیدن شایستگی‌های موجود در امتحان یک مسیر جدید و غلبه بر اینرسی فردی و سازمانی تشویق کنید.(“ما به بهترین شکلی که در توان‌مان است، به مشتریان‌مان خدمت نمی‌کنیم زیرا …”)
  
  
• باور به سازمان را القا کنید. اعتماد به توانایی سازمان در رسیدن به آنجا را علامت دهید درحالی که تغییراتی وجود خواهد داشت.(“ما قبلا نشان داده‌ایم که وقتی طرز فکر درست را به کار می‌بریم، چه توانایی‌هایی داریم … “)
  
  
• توجه را بر آنچه مهم است متمرکز کنید. به افراد فرصت اتخاذ تصمیماتی را که در گرفتن آنها توانمندتر هستند بدهید، درباره‌ی اینکه کجا زمانشان را در راستای استراتژی متمرکز کنند. فرآیندی که راجر مارتین به آن ((اجازه‌نامه انتخاب‌های استراتژیک)) می‌گوید. (“در حیطه‌ی کسب و کارمان انتخاب کردیم تا بر روی خدمت رسانی به فلان مشتریان در فلان مناطق جغرافیایی به فلان دلیل تمرکز کنیم و ما از طریق بهترین بودن در فلان موفق خواهیم شد. انتخاب بعدی این است که چگونه و کجا …”)
  
  
• آنچه تغییر خواهد کرد را ترسیم کنید. افراد را به شروع ایجاد تغییراتی در روشی که کار می‌کنند، تشویق کنید.(“برای رسیدن به استراتژی نیاز داریم تا در این قابلیت‌ها، استقرار منابع در حوزه‌های جدید، و شیوه‌ای که کار می‌کنیم، سرمایه‌گذاری کنیم.”)
  
  
• معیارها را تعیین کنید. رفتارها، فعالیت‌ها، و خروجی‌هایی که محور استراتژی هستند را شفاف کنید و معیارهایی به آنها اختصاص دهید.(“ما موفقیت‌مان در ارائه این استراتژی را با معیارهای زیر در سطح فردی و سازمانی می‌سنجیم.”)
  
  
• تفکر، منطق و شواهدی که پشتیبان تصمیمات هستند را توضیح دهید. برای جاه‌طلبی‌ها، انتخاب‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها، اعتبار و اعتماد بسازید.(“این استراتژی بر مبنای شماری از نکات داده‌محور و فرضیات مهم است.”)
  
  
• فرآیند را توصیف کنید. اعتماد به شیوه‌ای که استرتژی را تدوین کرده‌اید القا کنید.(“ما این استراتژی را در یک گفتگوی آزاد در طول فرآیند، و با دعوت از ایده‌ها و پیشنهادات توسعه دادیم.”)

در بیشتر موارد انجام این کار به یکباره ضروری نیست. ترفند، ترکیب پیام درست با مخاطب با استفاده از موثرترین رسانه، گوش دادن دقیق به پاسخ‌ها و مشارکت‌ها، و پالایش ارتباط در صورت نیاز است. این کار قطعا ساختار ثابتی ندارد.