نویسنده مقاله : Graham Kenny
دست یافتن به مزیت نسبت به رقبا، همان استراتژی است. تمامی سازمانها رقبایی دارند، فرقی نمیکند کسب و کار باشد، دولت و یا یک نهاد غیرانتفاعی. بعضی بر سر مشتریان رقابت میکنند، برخی بر سر منابع مالی و همهی آنها بر سر کارمندان.
اما استراتژیها فقط زمانی کار میکنند که دریابید چگونه سازمانتان را بر اساس فاکتورهای استراتژیک مرتبط با ذینفعان کلیدی سازمان خود قرار دهید. و انجام این کار نیازمند چیزی است که ما به آن بینش میگوییم، شناختی که هیچکس دیگری نسبت به اینکه ذینفعان شما واقعا چه میخواهند، ندارد. این دقیقا همان لحظهی ((آها)) است زمانی که یک نفر مطلبی را برای شما توضیح میدهد و شما برای اولین بار آن را متوجه میشوید. یا زمانی که شما 2 و 2 را جمع میکنید. یا زمانی که ناگهان در ذهنتان جرقهای زده میشود ما استعارههای بسیاری برای شکل گیری یک بینش داریم.
اما شما چگونه شرایط را برای دریافت یک بینش آماده میکنید؟ در اینجا 4 تکنیک برای توسعهی بینشی که برای فراهم کردن مزیت رقابتی نیاز دارید، وجود دارد.
خلوت با خود
اگر شما از موسسه تکنولوژی ماساچوست (MIT) بازدید کنید، نام چارلز داروین را خواهید دید که همراه با دیگر دانشمندان بزرگ رو روی سنگ نوشتهای در حیاط جلوی گنبد بزرگ نقش بسته است. به عقیدهی بسیاری او برترینِ دانشمندان است زیرا بینش او پیرامون تکامل و سازگاری، نحوهی اندیشیدن ما دربارهی حیات بر روی زمین را تغییر داد. داروین پیادهروی خوبی بود. و در این پیادهرویها، معمولا در یک مسیر مستطیل شکل نزدیک خانهاش که پیادهرو خاکی(sandwalk) نامیده میشود، او ایدههایش را در سرش میرخاند و در مورد ارتباط بین مفاهیم و پدیدهها میاندیشید.
برای تام، مدیر عامل یک شرکت سهامی عام، بینشها از طریق پیادهروی نمیآیند بلکه از طریق باغبانی میآیند. زمانی که سر کار هستم، روز من با جلسات و مشکلات(رویدادهای برنامهریزی نشدهای که باید با آنها سر و کار داشته باشم، گره خورده است. بنابراین فرصتی برای اندیشیدن دربارهی استراتژی وجود ندارد. من هنگام باغبانی دربارهی استراتژی فکر میکنم، کاری که هنگام اوقات فراغتم از آن لذت میبرم. آن زمان رهایی من است. زمانی است که ذهن من آزاد است و در حالت آرام قرار دارد.
چارلز داروین نشان میدهد که جمع آوری بینشها از طریق خلوت با خود زمان میبرد. تام نشان میدهد که ذهن شما نیاز دارد تا در یک حالت آرام و خلاق قرار داشته باشد. تحت این شرایط شما میتوانید از طریق بازی ((چه میشود اگر؟)) فرضیههایی را برای خودتان پیشنهاد دهید. میتوانم به جرات بگویم جف بزوس پیش از راهاندازی آمازون در سال 1994 همین کار را انجام داده است، ((چه میشود اگر ما اصلا نیازی به فروشگاههای خردهفروشی خشت و گِلی نداشته باشیم؟))
دیدن چیزها همانند دیگران
خلوت با خود یک نقطه عالی برای شروع است. اما این روش محدود به نگاه شما به رویدادها است. ذینفعان سازمان شما از زاویههای کاملا متفاوتی به عملکرد شما مینگرند. ورود به این زوایا یک فرصت طلایی برای دریافت بینش است. این کار از طریق گفتوگو به بهترین شکل اتفاق میافتد، برای مثال نیازهای مشتریان، استفاده از محصول، و یا خدمات مورد نیاز.
گوردون مدیرعامل یک تعاونی میوه و تره بار است که پرتقالها را از اعضای باغبانش میگیرد، آنها را سورت و بسته بندی میکند و به خرده فروشان میفروشد. او لحظهای را برای من توصیف میکند که دربارهی جنبهی اساسی رابطهاش با باغبانان، “دوزاریاش افتاد”. ((تا زمانی که رفتیم بیرون و با چندین نفر از اعضایمان مصاحبه کردیم، متوجه نشده بودیم که پرداخت به موقع برای میوههای عرضه شده چقدر حساس بود. برخی از باغداران با بودجه بسیار محدودی کار میکردند.)).
این بینش از ذهن کارکنان دور مانده بود زیرا آنها کشاورز نبودند و به پرداخت با زمانهای طولانی عادت کرده بودند. بهبود بخشیدن به جریان نقد باغداران، نه تنها رابطه تنگاتنگ او با اعضای تعاونیاش را ارتقا داد، بلکه مزیتی برای جذب اعضای جدید فراهم آورد.
مشاهده رفتار ذینفعان
اگرچه انجام گفتگوهایی با مشتریان و سایر ذینفعان روشی بسیار موثر برای درسافت بینش ((من نمیدانستم که)) است، اما با این وجود روش بی عیب و نقصی نیست.
مشتریان میتوانند در یادآوری رفتار گذشته ضعیف باشند. در نظرسنجیها برای مثال، بعضی از افراد خرید یک برند خاص را به یاد میآورند در حالی که در واقعیت نخریدهاند. حافظهی آنها قابل اعتماد نیست زیرا اغلب معروفترین برندها به لطف تبلیغات در ذهن آنها ماندگار میشود.
همچنین کارمندان نیز میتوانند پاسخهای اشتباهی بدهند به دلیل چیزی که به آن ((واکنش مطلوب اجتماعی)) گفته میشود. این اتفاق زمانی رخ میدهد که مصاحبه شونده نظر خود را بر اساس رفتار مورد تایید جامعه بیان میکند. هنگامی که از کارکنان خواسته میشود تا رتبهی اهمیت حقوق را در میان لیستی از مشوقهای بالقوه مشخص کنند، معمولا در رتبهی پنجم میآید. در حالی که همچنان در بررسی رفتار واقعی کارکنان مشاهده میشود که معمولا رتبهی بسیار بالاتری در بین مشوقها دارد. دلیل این اختلاف چیست؟ یک توضیح این است که کارکنان نمیخواهند پولکی به نظر بیایند.
این مشکل زمانی که از یک فرد خواسته میشود تا عوامل استراتژیک را رتبه بندی کند، به شدت ظهور میکند – نه به شدتی که از یک گروه خواسته میشود تا عوامل استراتژیک را پیشنهاد دهند. به همین دلیل و در شرایط خاص، جمع آوری بینش استراتژیک را از طریق رفتار واقعی در نظر بگیرید.
نگاه به سایر صنایع
سازمانها در یک صنعت تمایل به اجرای استراتژی دیگر بازیگران همان صنعت دارند. این منحصر به کسب و کارها نیست و در دولت و نهادهای غیر انتفاعی نیز رخ میدهد. یک ذهنیت در یک صنعت ظهور میکند و ثبات فرآینده و استراتژی حاصله همهگیر میشود. کسب و کارها در این شرایط از بینش واقعی محروم میشوند.
برای شکستن این حصار، شرکتها به دنبال جمع آوری بینش استراتژیک با نگاه به صنایع دیگر هستند. مثالهایی را مستند کردهام از جمله یک کسب و کار بین المللی لوازم آرایشی بهداشتی که یک مجموعهی آرایشی مردانه را راهاندازی میکند. آنها بررسی کردند که چگونه یک شرکت نوشابه انرژی زا (رد بول) مشتریان مرد جوان را جذب کرد. دیگری یک شرکت سرمایهگذاری جمعی بود که قهوه، چای و تنقلات را به دفاتر اداری و کارخانهها تحویل میداد. آنها برای الهام گرفتن از خدمات مشتریان به سراغ تویوتا رفتند تا دقت و سرعت در انجام سفارشات را بهبود بخشند.
دیگری یک شرکت بیمه سلامت بود که مرور کرد چگونه سازمانهای بزرگ بانکی از اتوماسیون برای بهبود تجربه مشتری به وسیلهی یک برنامه استفاده میکنند. همانطور که فلیکس، مدیر اجرایی پروژه آن را توضیح میدهد ((ما میخواستیم به یک راه حل واقعی برسیم بنابر این مجبور بودیم از شیوهی توسعه استراتژی در صنعت عبور کنیم.
دریافت بینش برای موفقیت استراتژیک شما به شدت مهم است. چرا؟ زیرا بینش، مزیت رقابتی خلق میکند، که نتایجی(مالی و غیره) برتر از رقیبانتان خواهد داشت. باورتان نسبت به بینش را محدود به نیازهای مشتری نکنید. همانطور که در این نوشته نشان دادم، بینشی نسبت به رابطهای که با تمام ذینفعان کلیدی خود دارید داشته باشید.
دانلود فایل اصلی مقاله
4Techniques for Developing Strategy Insights
